Unternehmensnachfolge und Generationswechsel





Laufende Projekte

 

Abgeschlossene Projekte

Generationenwechsel im Mittelstand. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren aus der Perspektive der Nachfolger
Empirische Studie im Auftrag der LBBW
Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen Baden-Württembergs
Generationswechsel in Baden-Württemberg. Wie kann und soll die L-Bank fördern? November 2001 bis August 2002
 

Veröffentlichungen und Vorträge

Course MAN 770: Research Seminar - Topics and Application Period for FSS 2018 Released! (17.01.18)
The application period and syllabus details of the research seminar MAN 770 in spring term/FSS 2018 are released. More details below. mehr...
Vortrag beim Tsinghua MBA Student Family Business Club (Tshinghua University, Beijing, China) (16.04.16)
Am 14. April 2016 hat Jan Zybura (Mitarbeiter des ifm, Bereiche Entrepreneurship und Familienunternehmen) den Tsinghua MBA Student Family Business Club in Beijing getroffen. Im Rahmen des Besuchs der Tsinghua University wurden aktuelle Themen aus Forschung und Praxis mit der nächsten Manager-Generation chinesischer Familienunternehmen diskutiert. mehr...
Unternehmensnachfolge - Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. 5. Auflage erschienen (23.09.13)
Klaus Ballarini, Detlef Keese
Unternehmensnachfolge
in: Hans-Christian Pfohl (Hrsg.)
5. neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2013
S. 481-509
ISBN 978 3 503 15469 2 mehr...
Konferenzbeitrag von Jan-Philipp Ahrens, Sandra Gottschalk und Michael Woywode zum Thema Familienunternehmen auf der EURAM 2013 ausgezeichnet (01.07.13)
Der Konferenzbeitrag von Jan Philipp Ahrens, Sandra Gottschalk und Michael Woywode mit dem Titel "Nepotism - CEO Succession, Ownership and Enerprise Performance" wurde auf der diesjährigen European Academy of Management in Istambul mit dem Best Paper Award im Themenbereich "Family Business Research" ausgezeichnet. mehr...
Inside CEO Successions in Family Firms - Should Predecessors Stay Active or Cultivate Roses? (11.04.13)
The article "Inside CEO Successions in Family Firms - Should Predecessors Stay Active or Cultivate Roses?" by Jan-Philipp Ahrens, Michael Woywode and Jan Zybura will be presented at the European Academy of Management Annual Conference 2013 in Istanbul.
(26th-29th June)

Nepotism - CEO Succession, Ownership and Enterprise Performance (11.04.13)
The article "Nepotism - CEO Succession, Ownership and Enterprise Performance" by Jan-Philipp Ahrens, Sandra Gottschalk and Michael Woywode will be presented at the European Academy of Management Annual Conference 2013 in Istanbul.
(26th-29th June)
Erfolgreiche Unternehmensnachfolge (21.10.08)
Erfolgreiche Unternehmensnachfolge im ländlichen Raum. Gewerbe, Freie Berufe, Land- und Forstwirtschaft
Tagung am 19. November 2008 in Hausach mehr...
Unternehmensnachfolge (01.01.06)
Klaus Ballarini, Detlef Keese (2006): Unternehmensnachfolge.
in: Pfohl, _H.Chr. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, S. 439-464 mehr...
Von der familieninternen zur externen Übergabe (03.11.04)
Klaus Ballarini, Detlef Keese (2004):
Von der familieninternen zur externen Übergabe - Veränderungen der Situation und der Einschätzungen der Übergeber im Nachfolgegeschehen bei mittelständischen Unternehmen Baden-Württembergs,
Vortrag G-Forum 2004, Stuttgart, 03.-05. November 2004 mehr...
Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen (24.01.04)
Elisabeth Kerkhoff, Klaus Ballarini, Detlef Keese (2004): Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen Baden-Württembergs,
Beiträge zur Mittelstandsforschung Nr. 7, von Loeper Karlsruhe, ISBN 3-86059-660-8
Unternehmensnachfolge: Gewaltige volkswirtschaftliche Ressourcen stehen auf dem Spiel! (11.03.03)
Birgit Buschmann (2003):
Unternehmensnachfolge: Gewaltige volkswirtschaftliche Ressourcen stehen auf dem Spiel!,
Der StartUpTicker 11.3.2003 mehr...
Neuere Erkenntnisse zum Generationswechsel (20.01.03)
Detlef Keese, Klaus Ballarini (2003):
Neuere Erkenntnisse zum Generationswechsel,
Marketing regional 1/2003 mehr...
Geschlechtstypische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen (20.04.02)
Detlef Keese (2002):
Geschlechtstypische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen,
Wirtschaftspsychologie Arbeit, Betrieb, Organisation 4/2002, S. 34-38 mehr...
Nachfolgeprobleme in mittelständischen Unternehmen (20.01.02)
Klaus Ballarini (2002):
Nachfolgeprobleme in mittelständischen Unternehmen,
in: Füglistaller, U./Pleitner, H.J./Volery, T./Weber, W.: Umbruch der Welt -- KMU vor Höhenflug oder Absturz, S. 19-30, Verlag KMU HSG, St. Gallen mehr...
Generationenwechsel in Baden-Württemberg (01.01.02)
Klaus Ballarini, Detlef Keese (2002): Generationenwechsel in Baden-Württemberg. Zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Nachfolger ins Spiel bringen.
L-Bank Stuttgart mehr...
Gender Specific Problems in Succession in SMEs (20.02.01)
Detlef Keese (2001):
Gender Specific Problems in Succession in SMEs,
Vortrag International Small Business Congress (ISBC), Stockholm, Schweden, 16.-19. September 2001 mehr...
Geschlechtstypische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen (20.02.00)
Institut für Mittelstandsforschung (ifm) (2000):
Geschlechtstypische Nachfolgeprobleme in kleinen und mittleren Unternehmen,
Veröffentlichungen des ifm (Grüne Reihe) Nr. 40 mehr...
Psychologische Beratung bei der Lösung von Nachfolgeproblemen in Familienunternehmen (20.02.98)
Margarita Eidemüller-Jucknat (1998):
Psychologische Beratung bei der Lösung von Nachfolgeproblemen in Familienunternehmen,
Veröffentlichungen des ifm (Grüne Reihe) Nr. 34 mehr...
Unternehmensnachfolge in mittelständischen Unternehmen - ein unausweichliches Generationsproblem? (20.02.97)
Eduard Gaugler, Beate-Luise Karcher (1997):
Unternehmensnachfolge in mittelständischen Unternehmen - ein unausweichliches Generationsproblem?,
ASU/BJU NEWS (Hrsg.), Unternehmer-Magazin, Nr. 4/97, S. 4-6 mehr...
Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen (20.02.96)
Institut für Mittelstandsforschung (ifm) (1996):
Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen,
Protokoll des 6. Symposiums des ifm, 66 S.
Veröffentlichungen des ifm (Grüne Reihe) Nr. 27
Nachfolgeprobleme im Mittelstand - Familienunternehmen in der Krise (20.02.93)
Institut für Mittelstandsforschung (ifm) (1993):
Nachfolgeprobleme im Mittelstand - Familienunternehmen in der Krise,
Protokoll des 4. Symposiums des ifm,
Veröffentlichungen des ifm (Grüne Reihe) Nr. 17 mehr...

Kurzbeschreibung des Themas

Bei der Unternehmensnachfolge ist zu beachten, dass der Nachfolger unter Umständen mit vorausgegangenen Managementfehlern konfrontiert ist, diese korrigieren muss und auch demzufolge in dieser Hinsicht nicht am Nullpunkt anfängt. Je nachdem, in welchem Abschnitt des Lebenszyklus sich das zu übergebende Unternehmen befindet, wird der Nachfolger vor ganz bestimmte Herausforderungen gestellt. Erfolgt die Übergabe in der Wachstumsphase des Unternehmens, steht der Übernehmer vor der Aufgabe, die Innovationsfreudigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu bewahren, dabei aber gleichzeitig die Unternehmensführung strukturell zu optimieren. Die Nachfolge in einem bereits gereiften Unternehmen anzutreten, bedingt eine Überprüfung der strategischen Ausrichtung mit all ihren Konsequenzen. Unternehmen, die aus Altersgründen von ihrem originären Gründer übergeben werden, befinden sich nicht selten aus mancherlei Gründen auf einer Talfahrt. Veraltete Technologien, unzureichende Mitarbeitermotivation, mangelnde Flexibilität und Liquiditätsengpässe kennzeichnen die Situation. Hier ist die vorrangige Ausgabe des Nachfolgers, für das Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit wiederzuerlangen, was grundlegende Veränderungen und tiefe Zäsuren im ganzen Unternehmen erfordert.
Neben der Bewältigung der eigentlichen Übergabe bzw. Übernahme ist es jedoch von besonderem Interesse, ob das übernommene Unternehmen auch nachhaltig bestand hat. Eine Nachfolge muss auch dann als gescheitert angesehen werden, wenn das Unternehmen innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums nach der Übernahme in ernsthafte Turbulenzen gerät bzw. vom Markt verschwindet. Eine der Ursachen für ein solch kurzfristiges Scheitern kann darauf zurückzuführen sein, dass der Übernehmer die Ressourcen des Unternehmens als strategische Wettbewerbsvorteile nicht genügend analysiert hat. Dabei sind gerade auch die immateriellen Ressourcen von besonderer Bedeutung. Dieser so genannte „Resource-based View“ beinhaltet nicht nur die materielle Basis, sondern auch solche Faktoren wie Erfahrung im Wettbewerb, Gefühl für Qualität, Know-how und Zufriedenheit der Kunden etc. Insbesondere stellt sich also die Frage, ob dem Nachfolger die spezifischen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens deutlich bewusst sind und er in der Lage ist, die entsprechenden Erfolgsressourcen weiterhin an das Unternehmen zu binden.
Angesichts der Zunahme familienexterner Übergaben kommt dieser ressourcen-basierten Sicht eine besondere Bedeutung zu. Nicht selten ist die immaterielle Basis nur schwer für den Übernehmer erkennbar und erschließt sich sehr oft noch nicht einmal den Mitarbeitern im Betrieb selbst. Aus diesem Grund ist auch die Zuordnung solcher Faktoren zu einem bestimmten Personenkreis recht schwierig. Insbesondere besteht die Gefahr, dass die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens eng mit dem Übergeber zusammenhängen und mit seinem Ausscheiden dem Unternehmen verloren gehen.
Aber sollte das Familienunternehmen unbedingt in der Hand der Familie verbleiben oder zumindest ein Fremdgeschäftsführer engagiert werden? So stellten z.B. Bennedsen et al. fest, dass externe Geschäftsführer eine bessere Performance des Unternehmens vorweisen als familieninterne. Aber es lassen sich auch Befunde in der Literatur finden, in denen den familieninternen Nachfolgern die bessere Performance bestätigt wird, was dann vielleicht eher die Stewardchip-Theorie in diesem Kontext stärken könnte. In dieser Situation möchte das ifm mit seinen Forschungen ein Licht auf diese Problematik werfen. Es stellen sich daher folgende Forschungsfragen, die vor dem Hintergrund der verschie­denen theoretischen Ansätze in einem weiteren Projektrahmen zu beantworten sind: In welchem Ausmaß spielen in mittelständischen Familienunternehmen die Motive der Ausnutzung des „Amenity“-Potentials und der Erhalt der Reputation für die Familie eine Rolle bei der Übergabeentscheidung und wie kann eine Corporate Governance hier die Weichen stellen? Kann der beobachtete Rückgang der familieninternen Unternehmensnach­folge mit der Forderung einer guten Corporate Governance nach einem ob­jektiven Auswahl­prozess der Geschäftsführung in Familienunternehmen in Verbindung gebracht wer­den oder setzen sich zunehmend wie von Bennedsen et al. beschrieben die Auffassung durch, eine externe Übergabe wäre besser für den Betrieb? Welche Auswirkungen hätte ein solcher Zu­sammenhang für die Familienunter­nehmen zugeschriebenen Wettbewerbs­vorteile aufgrund der großen Ressourcen der Familie für den Betrieb?

Initiativen und Portale des ifm: