Entstehung und Verbreitung von Management-Know-How

Mit der Einführung moderner Managementkonzepte – wie etwa Lean Management, Blue Ocean Strategy, Corporate Social Responsibility – werden nicht selten hohe Erwartungen verknüpft: Eine Verbesserung der Kostenpositionen im Wettbewerb, die Reduktion von Durchlaufzeiten, die Identifikation neuer Wachstumsfelder – um nur einige Beispiele zu nennen – sind typische Ziele, die mit der Implementierung angestrebt werden. Man sieht moderne Managementkonzepte nicht selten als zentrale „Enabler“ für die Wertsteigerung von Unternehmen. In der Folge ist in den vergangenen Jahrzehnten eine Vielzahl von Managementkonzepten entstanden und verbreitet worden – manche nur für kurze Zeit, andere haben dauerhaft die Unternehmenslandschaft geprägt. So haben sich Konzepte wie Total Quality Management oder Business Process Reenginering unter ca. 80% der 500 größten amerikanischen Unternehmen (Fortune 500) verbreitet und auch unter Großunternehmen in Deutschland ist der Verbreitungsgrad sehr hoch. Häufig zwar aus praktischen Erfahrungen großer Unternehmen hervorgegangen, finden Managementkonzepte zunehmend auch unter Mittelständlern Verbreitung. Insbesondere Konzepte, die die Erreichung von Qualitätszielen (z.B. Total Quality Management, ISO 9000) oder eine stärkere Ausrichtung am Kunden versprechen (z.B. Customer Relationship Management, Key Account Management), werden bereits umfassend im Mittelstand eingesetzt und sind somit erfolgreich in der gesamten Unternehmenslandschaft diffundiert. Was aber macht Managementkonzepte erfolgreich?

Eine Vielzahl von Einflussfaktoren konnte bereits identifiziert werden: Managementkonzepte werden sich dann mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich verbreiten, wenn sie von sogenannten „Gurus“ in Vorträgen, Seminaren und Texten propagiert und von Beratungen an eine Vielzahl von Kunden „verkauft“ werden; wenn prominente Unternehmen Konzepte früh einsetzen und somit als Beste Practices zum Vergleich für spätere Anwender dienen; wenn Konzepte in die (betriebswirtschaftliche) Hochschulausbildung integriert und somit Teil des Fachwissens zukünftiger Führungskräfte werden; wenn sie von Wissenschaftlern, Journalisten etc. als DIE Lösung für virulente Probleme von Unternehmen beschrieben werden. So wurde z.B. in den frühen 1990ern „Lean Management“ als Lösung für bestehende Effizienzprobleme und Kostennachteile etwa gegenüber japanischen Unternehmen dargestellt und propagiert. Somit ist ein zentraler Grund für den Erfolg einer Vielzahl von Managementkonzepten, dass Veränderungen der Umwelt und der Bedingungen von Unternehmen den Einsatz moderner Managementkonzepte erforderlich erscheinen lassen.

Auch kleine und mittlere Unternehmen agieren dabei in immer komplexeren und dynamischen Umwelten, sind mit vielfältigen Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen sowie mit zunehmendem Wettbewerbsdruck konfrontiert. Die Übernahme und Implementierung immer neuer, moderner Managementkonzepte wird häufig als wichtiger Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns in einer solchen Umwelt angesehen. Bei komplexen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen können Managementkonzepte eine Filterfunktion übernehmen; sie strukturieren und vereinfachen den Entscheidungsprozess, liefern Handlungsregeln und Prinzipien. Werden sie im Rahmen der Selbstdarstellung von Unternehmen – etwa in Jahresberichten oder auf Unternehmenswebseiten – verwendet, vereinfachen sie potenziell die Kommunikation mit Stakeholdern und ermöglichen Reputationsgewinne. So haben Konzepte wie Total Quality Management eine Signalwirkung gegenüber Kunden; Konzepte wie Diverstity Management sprechen Interessen von (potenziellen) Mitarbeitern an; Corporate Governance-Konzepte vereinfachen die Kommunikation mit Investoren.

Was passiert aber, wenn mehrere Konzepte gleichzeitig implementiert oder auf den Webseiten diskutiert werden? Managementkonzepte können auf ähnlichen oder unterschiedlichen, gar widersprüchlichen Prinzipien beruhen (z.B. Stakeholder Management vs. Shareholder Management); sie können ähnliche (z.B. Lean Production und Just-in-Time) oder unterschiedliche Geltungsbereiche in Unternehmen ansprechen. Folglich können zwischen Managementkonzepten komplementäre oder auch konfliktäre Beziehungen bestehen, die potenziell dazu führen, dass die ursprünglich mit dem Einsatz eines Konzepts verfolgten Ziele nicht erreicht werden, dass übernommene Konzepte nicht umfassend implementiert werden, oder dass Unternehmen sich aufgrund des bereits bestehenden Konzeptportfolios gar dagegen entscheiden, neue Konzepte einzuführen. Dies kann insbesondere in KMU der Fall sein, wo Geltungsbereiche potenziell weniger scharf getrennt und Implementierungsressourcen begrenzt sind. Der Diffusionserfolg von Managementkonzepten hängt somit von der Existenz und dem Zusammenspiel mit anderen Konzepten ab.
Das ifm Mannheim setzt sich zum Ziel, zwei bisher vernachlässigte Aspekte der Managementkonzeptentstehung und –Diffusion zu beleuchten. Erstens setzen wir den Fokus auf eine Betrachtung einer Vielzahl gleichzeitig existierender, potenziell interagierender Konzepte und, zweitens, stellen wir KMU in den Vordergrund, die zunehmend moderne Konzepte auswählen und implementieren.
Das ifm Mannheim...

• ... erforscht die Entstehung und Verbreitung einer Vielzahl von Managementkonzepten: Unternehmen sind umgeben von einer Vielzahl von Managementkonzepten und beeinflussen durch ihre Nachfrage deren Verbreitung. Das ifm Mannheim konnte hierbei zeigen, dass Managementkonzepte nicht abhängig voneinander entstehen und sich verbreiten, sondern dass ihre Diffusionsverläufe einander bedingen. Auch gibt es erste Indikatoren dafür, dass auch Unternehmen in ihren Adoptions- und Implementierungsentscheidungen von den bereits zu früheren Zeitpunkten ausgewählten Konzepten beeinflusst werden. Um diesen Fragen weiter nachzugehen, untersuchen wir die Verbreitung von Managementkonzepten sowohl in der Literatur als auch auf den Webseiten von Unternehmen in Deutschland.
• ... erforscht den Einsatz von Managementkonzepten in kleinen und mittleren Unternehmen: Häufig aus praktischen Erfahrungen großer Unternehmen hervorgegangen, von Beratern systematisiert, mit tiefgreifenden und aufwändigen Veränderungen von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen sowie umfangreichen Investitionen verbunden, werden moderne Managementkonzepte von mittelständischen Unternehmen in der Regel skeptisch bis ablehnend bewertet. So der Stand der Forschung, in der bisher lediglich ein Vergleich zwischen Großunternehmen und KMU unternommen wurde, zumeist ohne dass auf Spezifika von KMU eingegangen wurde. In einer Befragungsstudie konnte das ifm Mannheim zeigen, dass KMU grundsätzlich gut informiert sind in Bezug auf moderne Managementkonzepte und dass sich Geschäftsführer von KMU – ähnlich wie Vertreter von Großunternehmen – über Fachliteratur, Seminare und im Rahmen ihrer Aus- und Weiterbildung über neue Entwicklungen informieren. Die tatsächliche Übernahme von Konzepten scheint insbesondere durch mimetische Prozesse und eine hohe Umweltkomplexität in Gang gesetzt zu werden.
• ... erarbeitet ein Managementkonzept für mittelständische Unternehmen im Bereich IKT: In den vergangenen Jahrzehnten wurde häufig gezeigt, dass Managementkonzepte es erlauben, relevantes Expertenwissen zu einem Thema zu sammeln und so zu integrieren, dass es für eine große Masse potentieller Anwender umsetzbar wird. Das entsprechende Wissen wird überdies symbolisch und rhetorisch so angereichert und übersetzt, dass es für verschiedene Zielgruppen (z.B. Manager, Berater, Mitarbeiter) verständlich und relevant wird. Das ifm Mannheim nutzt sein Wissen über Merkmale erfolgreicher Managementkonzepte sowie Mechanismen und Akteure, die häufig zu ihrer Verbreitung beitragen, um ein Managementkonzept zu entwickeln, dass kleinen und mittleren Softwareunternehmen dabei helfen soll, Praktiken und Methoden anzuwenden, um die Usability (Gebrauchstauglichkeit) ihrer Produkte und Lösungen zu erhöhen.